La partecipazione dei lavoratori nell’impresa. La Mitbestimmung tedesca e alcuni esempi italiani…

(Eugenio Sibona) – L’idea della partecipazione agli utili, o “profit sharing”, dal 1800 ad oggi ha visto altalenarsi periodi di proficua discussione ad anni di quasi dimenticatoio. Non esiste un modello unico di partecipazione: ce ne sono diversi, già sperimentati a seconda delle esigenze delle diverse imprese, che presuppongono una più elevata quota di rischio, di incentivo o di connessione alla cogestione.

La codeterminazione in Germania, o Mitbestimmung, viene regolata da tre diversi istituti giuridici per diversi settori dell’economia e a seconda della dimensione dell’impresa, varati tra il 1951 e il 1976. Con l’aiuto della fondazione Volkswagen e diretta dal Berlin Science Centre, è stato svolto uno studio su 87 imprese metalmeccaniche, in gran parte piccole o medie, con circa 600- 700 addetti. La metà delle imprese ha dichiarato di erogare premi legati agli utili e queste tendono ad essere di dimensioni maggiori, allontanandosi dalla produzione su commessa per avvicinarsi a quella per lotti e per magazzino; hanno un’intensità di capitale di poco maggiore e un sistema di controllo più articolato, che forse riflette una più alta incidenza dei cicli produttivi automatizzati. Il turnover della manodopera è più alto che nelle altre imprese, in modo particolare e significativo per i lavoratori non specializzati. Le imprese che adottano solo il profit sarin sono contraddistinte da un contributo del lavoro rispetto al capitale piuttosto scarso, e mostrano una maggiore produttività del lavoro ma una più bassa produttività del capitale. Quelle, invece, che sono anche cogestite rivelano miglioramenti in entrambi i campi: una differenza positiva piuttosto contenuta della produttività del lavoro, ma, in media, un ottimo 50% in più di produttività del capitale.

In Italia troviamo due problemi che possono ostacolare un processo simile a quello che ha portato alla Mitbestimmung: il primo si riferisce all’assenza di una legislazione specifica, dovuta alla frequente contrapposizione tra imprenditori e sindacati.  In Italia mancano o sono poco diffuse le public company (circa il 17%), cioè imprese dove il padrone non c’è e dove l’azionista di riferimento possiede una quota pari allo 0,8%  del capitale, come nel caso della Bayer, dove quindi gli interessi sono convergenti. C’è anche una barriera di tipo psico-sociologica, per cui le imprese tendono a non tenere conto delle conseguenze delle loro azioni, direttamente o indirettamente, vedi i casi Cirio e Parmalat.

Recentemente, Pietro Ichino, per incentivare a un maggiore sforzo e quindi a migliori prestazioni dei lavoratori, ha suggerito di legare i salari a specifici indicatori di produttività e redditività aziendale che, però, possono dipendere potenzialmente da variabili che spesso non sono sotto il controllo né del singolo lavoratore né delle rappresentanze sindacali (per esempio lo sforzo dei lavoratori, il grado di cooperazione tra di essi…). Il problema può essere risolto grazie ad un adeguato flusso di informazioni sulle dinamiche economiche e organizzative dell’impresa. L’esperienza più importante, che ha fatto da modello per altre realtà è quella della Zanussi: quest’azienda, dopo aver diffuso molte pratiche partecipative, alla fine del 1995 è giunta a un accordo integrativo di gruppo che ha affidato alla Commissione di garanzia sulle controversie il compito di redigere un testo unico sulla partecipazione; un Consiglio di sorveglianza per discutere le scelte strategiche, una Commissione speciale per il lavoro, per promuovere forme innovative sull’organizzazione del lavoro, la professionalità e la formazione, e una più estesa e decentrata negoziazione per gestire gli orari e la retribuzione in base ad obiettivi, produttività e qualità.

Eugenio Sibona

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